分部報(bào)告的劃分標(biāo)準(zhǔn)？

(1)該分部的分部收入占所有分部收入合計(jì)的10%或者以上。

(2)該分部的分部利潤(rùn)(虧損)的絕對(duì)額，占所有盈利分部利潤(rùn)合計(jì)額或者所有虧損分部虧損合計(jì)額的絕對(duì)額兩者中較大者的10%或者以上。

(3)該分部的分部資產(chǎn)占所有分部資產(chǎn)合計(jì)額的10%或者以上。

2.低于10%重要性標(biāo)準(zhǔn)的選擇

經(jīng)營(yíng)分部未滿足上述10%重要性標(biāo)準(zhǔn)的，可以按照下列規(guī)定確定報(bào)告分部：

(1)企業(yè)管理層認(rèn)為披露該經(jīng)營(yíng)分部信息對(duì)會(huì)計(jì)信息使用者有用，可將其確定為報(bào)告分部。

(2)將該經(jīng)營(yíng)分部與一個(gè)或一個(gè)以上具有相似經(jīng)濟(jì)特征、滿足經(jīng)營(yíng)分部合并條件的其他經(jīng)營(yíng)分部合并為一個(gè)報(bào)告分部。

(3)不將該經(jīng)營(yíng)分部直接指定為報(bào)告分部，也不將該經(jīng)營(yíng)分部與其他未作為報(bào)告分部的經(jīng)營(yíng)分部合并為一個(gè)報(bào)告分部的，企業(yè)在披露分部信息時(shí)，應(yīng)當(dāng)將該經(jīng)營(yíng)分部的信息與其他組成部分的信息合并，作為其他項(xiàng)目單獨(dú)披露。

3.報(bào)告分部75%的標(biāo)準(zhǔn)

(1)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分部達(dá)到規(guī)定的10%重要性標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)為報(bào)告分部后，確定為報(bào)告分部的經(jīng)營(yíng)分部的對(duì)外交易收入合計(jì)額占合并總收入或企業(yè)總收入的比重應(yīng)當(dāng)達(dá)到75%的比例。

(2)如果未達(dá)到75%的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須增加報(bào)告分部的數(shù)量，將其他未作為報(bào)告分部的經(jīng)營(yíng)分部納入報(bào)告分部的范圍，直到該比重達(dá)到75%。

(3)此時(shí)，其他未作為報(bào)告分部的經(jīng)營(yíng)分部很可能未滿足前述規(guī)定的10%的重要性標(biāo)準(zhǔn)，但為了使報(bào)告分部的對(duì)外交易收入合計(jì)額占合并總收入或企業(yè)總收入的總體比重能夠達(dá)到75%的比例要求，也應(yīng)當(dāng)將其確定為報(bào)告分部。

4.報(bào)告分部的數(shù)量

報(bào)告分部的數(shù)量通常不應(yīng)當(dāng)超過(guò)10個(gè)。

什么是分部報(bào)表（業(yè)務(wù)分部，地區(qū)分部），名？

第一條 為了規(guī)范分部報(bào)告的編制和相關(guān)信息的披露，根據(jù)《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――基本準(zhǔn)則》，制定本準(zhǔn)則。

第二條 存在多種經(jīng)營(yíng)或跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的，應(yīng)當(dāng)按照本準(zhǔn)則規(guī)定披露分部信息。但是，法律、行政法規(guī)另有規(guī)定的除外。第三條 應(yīng)當(dāng)以對(duì)外提供的財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)披露分部信息。對(duì)外提供合并財(cái)務(wù)報(bào)表的，應(yīng)當(dāng)以合并財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)披露分部信息。第二章 報(bào)告分部的確定 第四條 披露分部信息，應(yīng)當(dāng)區(qū)分業(yè)務(wù)分部和地區(qū)分部。第五條 業(yè)務(wù)分部，是指內(nèi)可區(qū)分的、能夠提供單項(xiàng)或一組相關(guān)產(chǎn)品或勞務(wù)的組成部分。該組成部分承擔(dān)了不同于其他組成部分的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬。在確定業(yè)務(wù)分部時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部管理要求，并考慮下列因素： （一）各單項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的性質(zhì)，包括產(chǎn)品或勞務(wù)的規(guī)格、型號(hào)、最終用途等； （二）生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)，包括采用勞動(dòng)密集或資本密集方式組織生產(chǎn)、使用相同或者相似設(shè)備和原材料、采用委托生產(chǎn)或加工方式等； （三）產(chǎn)品或勞務(wù)的客戶類型，包括大宗客戶、零散客戶等；

總部和區(qū)域區(qū)別？

總部和區(qū)域的關(guān)系問(wèn)題是任何一個(gè)較大型的公司在運(yùn)作中無(wú)法避免的問(wèn)題，大的如在全球銷售的跨國(guó)企業(yè)，每個(gè)國(guó)家的分公司會(huì)在總部戰(zhàn)略和區(qū)域的實(shí)際運(yùn)作中需要協(xié)調(diào)，小的到一個(gè)區(qū)域銷售的企業(yè)，例如總部在廣州的覆蓋珠江三角洲銷售的企業(yè)，也需要在區(qū)域的辦事處（例如深圳、東莞等）與廣州總部之間進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)，每個(gè)人均知道這種關(guān)系的處理非常重要，但是怎樣才能無(wú)縫合作呢？我覺(jué)得重要的在于三個(gè)方面：

一是應(yīng)該有一個(gè)良好的管理系統(tǒng)和框架。這個(gè)系統(tǒng)包括各種數(shù)據(jù)庫(kù)的資料分享、包括財(cái)務(wù)、物流、人事等諸方面的信息對(duì)接，也包括日常的會(huì)議、郵件和報(bào)表體系，同時(shí)也包括各種各樣的SOP、規(guī)章制度，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要不斷地回顧和總結(jié)，不斷的優(yōu)化。舉個(gè)例子：以前的區(qū)域會(huì)議往往需要總部的人員出差去到區(qū)域來(lái)參加會(huì)議，而現(xiàn)在由于科技的進(jìn)步，基本可以用視頻、電話會(huì)議取代，這樣總體管理的效率要高很多，費(fèi)用也會(huì)節(jié)省很多。

二是應(yīng)該有一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍?？偛亢蛥^(qū)域的同事沒(méi)有高低貴賤之分，大家需要互相尊重、主動(dòng)溝通、坦誠(chéng)分享，大家有不同的背景和信息，如果大家均立足于專業(yè)和以事論事的角度，很多問(wèn)題會(huì)比較好進(jìn)行溝通，作為企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，要積極營(yíng)造這樣的氛圍，在細(xì)節(jié)方面還是有很多技巧。例如很多大型公司的關(guān)鍵決策不會(huì)只是一個(gè)直接匯報(bào)線的上司決定，而是會(huì)成立一個(gè)專業(yè)委員會(huì)進(jìn)行相關(guān)的決策，這樣一是可以保證決策的嚴(yán)密科學(xué)，二是可以避免個(gè)人之間情緒化的爭(zhēng)執(zhí)。

三是管理層的性格。這里特別是分公司的老總，既不能唯唯諾諾，沒(méi)有主見(jiàn)，也不可以自我為中心，尾大不掉。應(yīng)該對(duì)自己的定位有清醒的認(rèn)識(shí)，不管是“將在外，君命有所不受”,還是“上 傳下達(dá)，左手交右手，報(bào)喜不報(bào)憂”的做法均是錯(cuò)誤的，應(yīng)該將夾心餅更加主動(dòng)地上下互動(dòng)，積極溝通，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)，總部的指令經(jīng)過(guò)消化過(guò)濾，將之分解和細(xì)化，在下到區(qū)域進(jìn)行執(zhí)行，同樣地區(qū)域的意見(jiàn)經(jīng)過(guò)匯總提煉，增值為有價(jià)值的建議和方案再反饋給總部，這樣性格的管理層才可能將總部和區(qū)域的關(guān)系處理好。

總部和區(qū)域的關(guān)系如同電腦的連接器一樣非常重要，值得我們更多留意和關(guān)注。